Comportamiento y Cultura Organizacional

UNIDAD 2 - NOCIONES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

2.1. CONCEPTO.

Según Stephen P. Robbins Comportamiento organizacional (CO) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

Analicemos la definición:
Ÿ Campo de estudio: es un área distintiva de experiencia con un cuerpo común de conocimientos.
Ÿ Qué estudia?: estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura.
Ÿ Qué fin persigue?: lograr que las organizaciones trabajen en forma más eficientemente.

Se puede añadir a esta definición que CO tiene relación con el estudio de todo lo que la gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de esta última. El CO tiene que ver con situaciones relacionadas con el empleo, y acerca de los temas que aborda, parece haber un acuerdo general de que la temática se centra en:
Ÿ La motivación,
Ÿ El comportamiento del líder y el poder,
Ÿ La comunicación interpersonal,
Ÿ La estructura de grupo y sus procesos,
Ÿ El aprendizaje,
Ÿ La actitud de desarrollo y la percepción,
Ÿ Los procesos de cambio,
Ÿ El Conflicto,
Ÿ El diseño de trabajo
Ÿ La tensión en el trabajo.

Estamos haciendo una lectura sistemática del comportamiento del otro, en sustitución a la intuición.

"la motivación de la gente es el dinero": ¿Este enunciado es falso o verdadero?
Si me baso en la intuición puede que sea verdadero, pero si me baso en los hechos lo más probable es que sea falso.
Existen diferencias entre los individuos; frente a situaciones similares no toda la gente actúa igual.
Sin embargo, existen ciertas CONSISTENCIAS ESENCIALES que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar las diferencias individuales. Estas consistencias permiten PREDECIR.
Ej. Comportamiento de un automovilista, o de un individuo en un ascensor.

El comportamiento es generalmente predecible y el estudio sistemático del comportamiento es un medio de realizar predicciones razonablemente precisas
Este consiste en:
§ Observar relaciones
§ Tratar de atribuir causas y efectos
§ Conclusiones basadas en evidencias científicas.

Este estudio sistemático, mejora las habilidades predictivas y explicativas, por lo cual reemplaza a la intuición, que constituye un sentimiento NO necesariamente apoyado en la investigación.

En el modelo básico del CO existen tres niveles de análisis:
Ø Nivel de sistema organizacional
Ø Nivel grupal
Ø Nivel individual

y, que tal como indica la flecha, conforme nos movemos del nivel individual al de los sistemas de organización, avanzamos sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques; cada nivel se construye sobre el nivel anterior. Los conceptos de grupo crecen a partir de los cimientos construidos en la sección individual, sobrepone los límites estructurales sobre el individuo y el grupo a fin de llegar al comportamiento organizacional.

En este modelo de CO intervienen variables dependientes e independientes

VARIABLES DEPENDIENTES: Son los factores clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores (variables independientes)
Los investigadores tienden a enfatizar como las principales variables dependientes:

B Productividad: Una medición del rendimiento que incluye eficacia y eficiencia. Llamamos eficacia al logro de las metas y eficiencia a la relación entre el resultado eficaz y el insumo requerido para lograrlo. Uno de los mayores intereses del CO es la productividad. Queremos saber qué factores influirán en la eficacia y en la eficiencia de los individuos, de los grupos y de toda la organización.
B Ausentismo: Es significativamente importante el costo que provoca a una organización el ausentismo del personal. Los niveles de ausentismo que superan el límite normal en cualquier organización tienen un impacto directo y en la eficacia y eficiencia en la organización.
B Rotación: Una tasa alta de rotación en una organización da como resultado costos altos de reclutamiento, selección y entrenamiento.
B Satisfacción en el trabajo: Diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir. Esto más que un comportamiento es una actitud. Los investigadores fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de una organización. No sólo es que la insatisfacción está negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación, sino también sostienen que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente recompensantes.

VARIABLES INDEPENDIENTES: ¿cuáles son los mayores determinantes de la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo? La respuesta nos lleva a ver las variables independientes. Desde la visión de que el CO se podrá entender mejor cuando se ve como una serie cada vez más compleja de bloques en construcción, la base, es decir, el primer nivel de nuestro modelo yace en la comprensión del comportamiento individual.

B Variables del nivel individual: La gente entra en las organizaciones con ciertas características que influirán en su comportamiento en el trabajo. Las más obvias son las características biográficas (estado civil, edad, etc.); de personalidad; valores y actitudes y niveles básicos de habilidad. No obstante, existen otros factores que también afectan el comportamiento del empleado: la percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivación.
B Variables a nivel de grupo: La complejidad del modelo de CO presentado se da al darnos cuenta que el comportamiento de la gente cuando está en grupo es diferente del que tiene cuando está sola. En la dinámica de comportamiento de grupos se verá cómo los individuos en grupos son influidos por los patrones de comportamiento que el grupo se haya fijado como estándar.
B Variables a nivel de sistemas de organización: El comportamiento organizacional alcanza su máximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento individual y grupal. Las organizaciones son más que la suma de grupos que la integran. En este nivel las variables son: el diseño de la organización formal, los procesos de trabajo y los trabajos; las políticas y prácticas de Recursos humanos; y la cultura interna de la organización.

ANTECEDENTES:
Década del 80
o Enseñanza: Currícula de Escuela de Negocios.
o Se enfocaba casi exclusivamente a aspectos técnicos de la gerencia (cursos de economía, contabilidad, finanzas y técnicas cuantitativas)
o Mínima atención a aspectos del comportamiento humano y habilidades de la gente.

Década del 90
o Se entiende la importancia del Comportamiento Humano como determinante de una Gerencia eficaz.
o Enseñanza: obligatoriedad en la currícula de incorporar conocimiento de habilidades humanas (habilidades interpersonales)

Robert Eaton, director general ejecutivo de Chrysler Corporation, realiza las siguientes afirmaciones al respecto:

" La única manera de que podemos vencer a la competencia es con la gente"

"Es la única cosa que cualquiera tiene, su cultura y su modo de motivar, facultar y educar a su gente, es lo que hace la diferencia"

La dirección de Starbucks, el vendedor de café de rápido crecimiento establecido en Seattle, coincide:

"Nuestra única ventaja competitiva sostenible es la calidad de nuestra fuerza laboral"

¿por qué fracasan los gerentes? La única y más grande razón de su fracaso para estos ejecutivos es la pobreza de sus habilidades interpersonales.
La base del éxito lo constituye la suma de habilidades técnicas y habilidades interpersonales.

2.2. LA GERENCIA

Gerente: persona que supervisa las actividades de otros y es responsable del logro de las metas de la organización. (en organizaciones sin afán de lucro se les denomina Administradores)
Ámbito de acción: organización: "unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más personas, que funciona con una base relativamente continua, para lograr una meta común o un conjunto de metas"
¿qué hacen los gerentes?:
Ø Planear
Ø Organizar
Ø Dirigir
Ø Coordinar
Ø Controlar

PAPELES DE LA GERENCIA: A finales de la década del 60, Henry Mintzberg, realizó un minucioso estudio sobre la base de la observación del trabajo de cinco ejecutivos para determinar qué hacían los gerentes en sus trabajos. Concluyó que realizan 10 papeles diferentes altamente relacionados o grupos de comportamientos atribuibles a sus trabajos. Estos papeles se agrupan según conciernan a:
1. Relaciones interpersonales: incluye los papeles de:
Ø Figura decorativa
Ø Líder
Ø Enlace
2. Transferencia de información: incluye los papeles de:
Ø Observador
Ø Diseminador
Ø Vocero
3. Toma de decisiones: incluye los papeles de:
Ø Emprendedor
Ø Manejador de perturbaciones
Ø Distribuidor de recursos
Ø Negociador

Volviendo al concepto de habilidades de los gerentes, Robert Katz ha identificado tres habilidades esenciales de los gerentes:

ü Habilidades técnicas: conllevan la de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia.
Las mismas se adquieren:
- Escuela: conocimiento especializado y prácticas de campo
- Trabajo: experiencia especializada.
ü Habilidades humanas: capacidad de trabajar con otras personas (entenderlas y motivarlas) individuales o en grupos. Las mismas son necesarias ya que los gerentes deben conseguir cosas a través de otros, por lo tanto, es indispensable que sepan motivar, comunicar y delegar.
ü Habilidades conceptuales: analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ej.: toma de decisiones.

Tanto si nos referimos a la visión de papeles de la gerencia o habilidades de los gerentes, cada uno de ellas reconoce la importancia suprema de dirigir personal.
Para llegar a una gerencia eficaz, por tanto, abordaremos la disciplina que contribuirá a entender las habilidades y destrezas que debe poseer un gerente para lograrlo.


2.3. EL INDIVIDUO

Abordaremos cuatro variables a nivel individual:

ü Características biográficas
ü Habilidad
ü Personalidad
ü Aprendizaje

y consideramos su efecto en el rendimiento y la satisfacción del empleado.

ü CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

Þ EDAD: Creciente importancia en estudio de relación entre edad y rendimiento en el trabajo se basa sobre la creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, la realidad de que la fuerza laboral está envejeciendo y la prohibición del retiro obligatorio (vigente en EEUU). La evidencia indica que hay sentimientos encontrados:
- Ciertas cualidades positivas que los trabajadores más viejos aportan a su trabajo: experiencia, juicio, acrisolada ética y compromiso con la calidad.
- Se perciben cualidades negativas: carencia de flexibilidad y resistencia a la nueva tecnología. (hoy día, esto reviste suma importancia)
Relación edad-rotación: a mayor edad menor rotación.
Relación edad-ausentismo: En general los empleados de mayor edad tienen tasas más bajas de ausentismo evitable que los empleados jóvenes; y conforme a su edad (problemas de salud, lenta recuperación, etc.) los empleados de mayor edad presentan tasas mayores de ausentismo inevitable.
Relación edad-productividad: Existe la creencia de que la productividad declina con la edad (la velocidad, la agilidad, la fortaleza y la coordinación disminuyen con el tiempo) y que el aburrimiento prolongado y la carencia de estimulación intelectual contribuyen a una productividad menor. La evidencia, sin embargo, contradice esta creencia y sus suposiciones. La conclusión natural es que las demandas de la mayoría de los trabajos (labores manuales o profesionales) no tienen extremadamente en cuenta la edad como factor de impacto en la productividad, o bien, que de existir algún decaimiento por la edad, éste se vea compensado por el factor experiencia.
Relación edad-satisfacción en el trabajo: La mayoría de los estudios indica una relación directa entre edad y satisfacción. No obstante, otros estudios sobre esta relación diferencian los trabajos de profesionales con los no profesionales, ya que se da en forma diferente en ambos casos. En los primeros, la satisfacción tiende a incrementarse en forma continua conforme envejecen, mientras en los segundos, la satisfacción decae en edad media y luego se incrementa otra vez en los últimos años.

Þ GENERO: Existen pocas, si es que hay diferencias entre los hombres y las mujeres en el trabajo. Hay diferencias no consistentes masculinas-femeninas en las habilidades para la solución de problemas, habilidades analíticas, dirección competitiva, motivación, sociabilidad o habilidad de aprendizaje. Los estudios psicológicos han encontrado que las mujeres están más dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son más audaces y probablemente tengan más expectativas de éxito que las mujeres, pero esas diferencias son minúsculas. Dados los significativos cambios que están tomando lugar al paso de los años en términos de las crecientes tasas de participación femenina en la fuerza laboral y el replanteamiento de lo que constituyen los papeles masculinos y femeninos, se debería operar en la premisa de que no existe diferencia significativa en la productividad del trabajo entre los hombres y las mujeres. Igual comentario merece la relación género-satisfacción en el trabajo.
Þ ESTADO CIVIL: Las investigaciones indican en forma consistente que los empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotación y están más satisfechos en sus trabajos que los empleados solteros. El matrimonio impone responsabilidades mayores que podrían hacer que un trabajo estable sea más valioso e importante. Al respecto, se considera este aspecto falto de investigación, ya que existen otros estados civiles que no se están considerando (personas viudas, divorciadas, unión libre)
Þ ANTIGÜEDAD: Relación antigüedad-productividad: si definimos antigüedad como el tiempo que una persona haya trabajado en un empleo en particular, esta relación es directa; así, el ejercicio de un trabajo, expresado como experiencia laboral, parece ser un buen pronosticador de la productividad de un empleado.
Relación antigüedad-ausentismo: Los estudios demuestran que hay una relación negativa, tanto en la frecuencia de faltas, como el número total de días perdidos en el trabajo.
Relación antigüedad-rotación: Su relación es negativa y se ha sugerido como uno de los mejores pronósticos de rotación. Si seguimos la sugerencia de que el comportamiento pasado es el mejor pronosticador del comportamiento futuro, la evidencia indica que la antigüedad que un empleado tuvo en su trabajo anterior, pronostica de manera casi siempre acertada la rotación futura de éste.
Relación antigüedad-satisfacción en el trabajo: La evidencia indica que la relación es positiva. De hecho, cuando la edad y la antigüedad son tratados por separado, la segunda parece ser un pronosticador más consistente y estable de la satisfacción en el trabajo que la edad cronológica.

ü HABILIDADES

El término "habilidad" refiere a la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Es un activo real de lo que uno puede hacer. El conjunto de habilidades de un individuo en esencia se conforma de dos grupos de factores: habilidades intelectuales y físicas.
Þ HABILIDADES INTELECTUALES: son aquellas necesarias para realizar actividades mentales. Son detectadas por test de inteligencia o tests de admisión (para ingreso a centro de estudios). Las siete dimensiones más frecuentemente citadas que componen las habilidades intelectuales son:
- Aptitud numérica: velocidad y precisión aritmética
- Comprensión verbal: entender lo que se lee o se escucha y relacionar palabras.
- Velocidad perceptual: identificar diferencias y similitudes con rapidez y precisión
- Razonamiento inductivo: Identificar secuencia lógica de un problema y luego resolverlo.(de lo particular a lo general)
- Razonamiento deductivo: de lo general a lo particular
- Visualización espacial: Imaginar cómo se vería un objeto si se le cambiara su posición en el espacio.
- Memoria: retener y recordar experiencias pasadas.
Los trabajos difieren en las exigencias de habilidades intelectuales requeridas. Cuando un trabajo es altamente rutinario, un test de inteligencia alto no estaría relacionado con el rendimiento.
Las evidencias demuestran que los tests que valoran habilidades verbales, numéricas, espaciales y de percepción, son válidos para pronosticar la superioridad laboral en todos los niveles de trabajo. Por tanto, los tests de inteligencia han resultado ser fuertes pronosticadores del rendimiento futuro en el trabajo. No obstante, crean un dilema en los empleadores, ya que en las prácticas de RRHH, estas pruebas tienen un impacto negativo en los diferentes grupos raciales y étnicos.
Þ HABILIDADES FÍSICAS: Se entiende por habilidades físicas aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y características similares.

El rendimiento del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.
Al dirigir la atención sólo a las habilidades de los empleados o solamente a los requerimientos de habilidad del trabajo, se ignora el hecho de que el desempeño del empleado depende de la interacción de dos.

ü PERSONALIDAD

La definición más frecuente aceptada de personalidad es la propuesta por Gordon Allport hace más de 60 años. Para él la personalidad es "la organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos a su ambiente". Para nuestros propósitos, podríamos pensar en la personalidad como la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros.

Determinantes de la personalidad. La personalidad adulta parece ser un resultado de la influencia de tres factores: hereditarios, ambientales y situacionales.
§ Herencia: Estudios recientes de niños jóvenes prestan bastante apoyo al poder de la herencia. La evidencia demuestra que las características como la timidez, el temor y la ansiedad con causados probablemente por características genéticas heredadas. Con respecto a la satisfacción en el trabajo individual, se ha descubierto que la misma permanece relativamente estable durante la vida de uno.
Sin embargo, si las características de la personalidad estuvieran completamente dictadas por la herencia, estarían determinadas desde el nacimiento y ninguna experiencia podría alterarlas. Si usted fuera relajado y feliz como un niño, sería resultado de sus genes, y no sería posible para usted cambiar esas características. Pero las características de la personalidad no son completamente dictadas por la herencia.
§ Ambiente: Entre los factores que ejercen presiones en la formación de la personalidad, están la cultura en la cual crecimos, nuestros primeros aprendizajes, las normas de nuestra familia y los grupos sociales y otras influencias que experimentamos. El ambiente al que somos expuestos juega un papel sustancial en el moldeamiento de la personalidad.
Podemos afirmar que la herencia establece los parámetros o límites exteriores, pero el potencial completo de un individuo será determinado por cuán bien él o se ajusten a las demandas y requerimientos del trabajo.
§ Situación: La personalidad de un individuo, aunque generalmente estable y consistente, cambia en situaciones diferentes. No deberíamos, por tanto, observar los patrones de personalidad en forma aislada. Las diferentes situaciones que debe enfrentar un individuo suelen restringir muchos comportamientos (ej. En una iglesia, o una entrevista de trabajo), y otras situaciones (una estadía en la playa), restringen relativamente poco.

Atributos de la personalidad para el CO: Se detallan a continuación los atributos de la personalidad que se encontraron como pronosticadores poderosos del comportamiento en las organizaciones:
Ø Locus de control o lugar de control: es la percepción que tiene una persona sobre el manejo de su destino. Los individuos que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los que ven su vida como controlada por fuerzas exteriores, se han llamado externos. Una gran parte de las investigaciones que compara los internos con los externos ha demostrado en forma consistente que quien califica alto en externalidad está menos satisfecho en el trabajo, tiene tasas de ausentismo más altas, está más alineado con el establecimiento de trabajo y menos involucrado con sus labores que los internos.
Ø Maquiavelismo: Esta característica tiene ese nombre por Nicolás Maquiavelo, que en el S. XVI escribió como ganar y usar el poder. Un individuo con un alto maquiavelismo es pragmático, mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. Podemos deducir que este atributo pronostica una mayor productividad para aquellos tipos de trabajo que requieran habilidades de negociación (relaciones laborales) o que ofrezcan recompensas sustanciales por ganar (obtención de comisiones sobre ventas)
Ø Autoestima: La gente difiere sobre el grado en que se gusta o disgusta de sí misma. Está relacionada directamente con las expectativas de éxito de una persona, pues ésta cree que cuenta con las aptitudes necesarias para poseerlo. También se comprobó que los bajos en autoestima son susceptibles a la influencia externa, y son dependientes de recibir evaluaciones positivas de quienes los rodean. Con respecto a la satisfacción en el trabajo, los individuos con alta autoestima se muestran más satisfechos que los de baja autoestima.
Ø Automonitoreo: Se refiere a la habilidad de ajustar el comportamiento propio a factores situacionales externos. Los individuos altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad considerable en ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos, son altamente sensibles a las pistas externas y pueden comportarse en distinta forma en distintas situaciones, son capaces de presentar impresionantes contradicciones entre sus imágenes públicas y privadas. Los de bajo automonitoreo no pueden disfrazarse de esta manera., tienden a mostrar sus verdades, disposiciones y actitudes en todas las situaciones. Los primeros tienden a poner una estrecha atención en el comportamiento de los otros y son más capaces de conformarse que los segundos. Todo indica por sus características que el individuo con automonitoreo alto tiende a ser más movible en su carrera (ascensos o cambios de empleo) y serán más exitosos en puestos gerenciales, ya que podrán desempeñar diferentes papeles, incluso contradictorios.
Ø Propensión a asumir riesgos: La gente difiere en cuanto a su voluntad de aprovechar las oportunidades Esta propensión a asumir o evitar riesgos ha demostrado tener un impacto en el tiempo que lleva a los gerentes a tomar una decisión y en la cantidad de información que requieren para hacerlo. En una experiencia realizada con 79 gerentes que trabajaron con ejercicios simulados de personal (contratación), se constató que los que calificaron más alto fueron aquellos que decidieron más rápidamente utilizando poca información. No obstante, los dos grupos calificados, llegaron a tomar la misma decisión. Pero es importante aclarar que hay que reconocer diferencias y considerar alinear la propensión al riesgo con las exigencias específicas de cada puesto.
Ø Personalidad de tipo A: Esta característica tiene que ver con personas que "están agresivamente involucradas en una lucha crónica e incesante por lograr más y más en menos tiempo, y si se requiere hacerlo, contra los esfuerzos de otras cosas u otras personas"
Estas personas priorizan la cantidad a la calidad, en puestos gerenciales demuestran su competitividad trabajando largas jornadas, y sus decisiones frecuentemente no son ni brillantes, ni mediocres, ya que las elaboran rápidamente, teniendo en cuenta experiencias pasadas.

Acoplamientos entre las personalidades y los trabajos: Esta preocupación en el acoplamiento entre los requerimientos de trabajo y las características de la personalidad está bien articulada en la teoría de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo de John Holland. Allí se identifican seis tipos de personalidad y propone que la satisfacción y la propensión a abandonar el trabajo depende del grado en el cual los individuos acoplan exitosamente su personalidad al ambiente ocupacional. Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional congruente.
La teoría sostiene que la satisfacción es más alta y la rotación más baja cuando la personalidad y la ocupación están de acuerdo.

ü APRENDIZAJE

El aprendizaje se incluye por la razón obvia de que casi todos los comportamientos complejos son aprendidos. Si queremos explicar y pronosticar el comportamiento, necesitamos entender cómo aprende la gente.
Una definición generalmente aceptada de aprendizaje es "cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia".
Ahora, clarifiquemos esta definición:
- El aprendizaje involucra el cambio.(la gente puede aprender cosas buenas o malas, por tanto el cambio será favorable o desfavorable)
- El cambio debe ser relativamente permanente, de lo contrario podría ser una simple reflexión; debe lograr cambios conductuales.
- La definición está relacionada con el comportamiento. El aprendizaje existe cuando hay un cambio en las acciones, pensamientos o actitudes, si no hay un cambio en el comportamiento, deja de ser aprendizaje.
- Se necesita alguna forma de experiencia para aprender. Esta experiencia se adquiere a través de la observación, la práctica o la lectura. Si la experiencia dio como resultado un cambio relativamente permanente en el comportamiento, entonces se considera aprendizaje.

Teorías sobre el aprendizaje: Se han formulado tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones de comportamiento. Estas son:
Þ Condicionamiento clásico: Este es pasivo. Algo pasa y reaccionamos de alguna manera específica. Se evoca en respuesta un evento específico, identificable. Como tal puede explicar los comportamientos reflejos simples. (ej. Oír un villancico navideño nos puede recordar a menudo, momentos agradables de la niñez). Pero la mayoría del comportamiento es emitido y no evocado, es voluntario más que reflejo. Esto nos lleva a analizar el condicionamiento operante.
Þ Condicionamiento operante: Sostiene que el comportamiento es en función de sus consecuencias. La gente aprende a comportarse para conseguir algo que quiere o evitar algo que no desea. El comportamiento operante es voluntario o aprendido, en contraste con el reflejo o no aprendido. La tendencia a que se repita este comportamiento está influenciada por el refuerzo o la carencia del refuerzo (recompensa o castigo). Por lo tanto, si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecerá la probabilidad de que se repita.
Þ Aprendizaje social: Los individuos también aprenden al observar lo que pasa con otra gente y al escuchar acerca de algo, así como también con experiencias directas.
Moldeamiento: una herramienta gerencial

Ya que el aprendizaje tiene lugar en el trabajo, como también antes de él, los gerentes estarán interesados en cómo pueden enseñar a sus empleados a comportarse en formas que beneficien más a la organización. Cuando tratamos de moldear a los individuos guiando su aprendizaje en pasos graduales, estamos moldeando la conducta o el comportamiento
Suponemos que hay un empleado cuyo comportamiento no es deseable. La gerencia solo recompensa al empleado que tiene comportamientos deseables. En este caso no existe reforzamiento. Para ello, existe el moldeamiento, es decir el reforzamiento en forma sistemática paso a paso de manera que acerque al individuo al comportamiento deseado.
Podemos citar algunos reforzamientos utilizados:
- Uso de loterías para reducir el ausentismo
- Paga por bienestar versus paga por enfermedad
- Disciplina al empleado
- Desarrollo de programas de entrenamiento.
- Autodirección.


2.4. EL GRUPO

2.4.1.CONCEPTO

Se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares.

2.4.2. CLASIFICACIÓN

Los grupos pueden ser formales o informales
Grupos formales son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales.
Grupos informales, en contraste, son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social.

Es posible SUBCLASIFICAR a los grupos en grupos de mando, de tarea, de interés y de amistad.
Grupos de mando: se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto por el superior y los subordinados que reportan a éste.
Grupos de tarea: Aquellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo. En estos grupos se pueden cruzar las relaciones de mando.
Grupos de interés :Aquellos que trabajan juntos para lograr una meta específica en la cual cada uno está interesado. ej. los empleados que se unen para alterar sus períodos de vacaciones.
Grupos de amistad: Aquellos que se forman debido a que sus miembros comparten características comunes. Constituyen alianzas sociales que se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo, que se pueden basar en el hecho de compartir la misma edad, los mismos gustos deportivos, etc.

Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las necesidades sociales de los miembros. Debemos reconocer que estos tipos de interacciones entre los individuos, aún cuando sean informales, afectan profundamente su comportamiento y desempeño.
No existe una única razón del por qué los individuos se unen en grupo. Ya que la mayoría de la gente pertenece a varios grupos, es obvio que diferentes grupos proporcionan diferentes beneficios a sus miembros. Podemos citar las razones más populares que la gente tiene para unirse en grupos: Seguridad, Estatus, Autoestima, Afiliación, Poder, Logro de meta.

2.4.3. PROCESOS DEL GRUPO

El proceso que está dentro del grupo lo constituyen los patrones de comunicación usados por los miembros para intercambiar información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del líder las dinámicas de poder, las interacciones de conflicto y similares.

¿Por qué los procesos son importantes para entender el comportamiento del grupo de trabajo? Una forma de contestarlo es citar el concepto de holgazanería social. En las tareas de grupo donde cada contribución del miembro no es claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos. La holgazanería social ilustra una pérdida del proceso como resultado de utilizar los grupos. Pero los resultados de grupos también producen efectos positivos, es decir que los grupos pueden crear resultados mayores que la suma de sus contribuciones.
Esto nos lleva al concepto de sinergia, término utilizado en biología que se refiere a la acción de dos o más sustancias en un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancias. Este concepto nos ayudará a entender mejor el proceso de grupo.

Efectos de los procesos de grupo

Eficacia potencial + Ganancias - Pérdidas = Eficacia real
del grupo del proceso del proceso del grupo


La holgazanería social, por ejemplo, representa una sinergia negativa. (pérdidas del proceso). El todo es menos que la suma de sus partes. Por otro lado, en caso de un grupo de investigadores que se utilizan en los laboratorios a los efectos de atraer habilidades diversas de varios individuos para producir una investigación con mayor significado que como un resultado generado por un grupo de investigadores que trabajaran independientemente. Esto es, los equipos producen sinergia positiva (eficacia potencial del grupo más ganancias del proceso)
El proceso de ganancias excede sus procesos de pérdidas.

Otra línea de investigación que nos ayuda a entender mejor los procesos del grupo es el efecto de la facilitación social. Este se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de los demás. Tal investigación nos dice que el desempeño de las tareas simples o rutinarias tiende a ser más acelerado y más preciso en presencia de otros. Si el trabajo es más complejo o requiere de una atención más estrecha, es probable que la presencia de los demás, tenga un efecto negativo en el desempeño.
¿Cuáles serían las implicaciones de esta investigación en términos de ganancias o pérdidas del proceso de la administración? Las implicaciones se relacionan con el aprendizaje y el entrenamiento. La gente parece desempeñarse mejor en una tarea en presencia de los demás si la tarea está muy bien aprendida, pero si esto último no ocurre, su desempeño será pobre. Las ganancias del proceso se maximizarán con el entrenamiento de la gente en la ejecución de tareas simples en grupo; en tanto, que en el caso de las tareas complejas, el entrenamiento es mejor en sesiones de prácticas privadas.

TAREAS DEL GRUPO

El impacto de los procesos del grupo (pérdidas y ganancias) en el desempeño de éste y la satisfacción del integrante también está moderado por las tareas que el grupo está haciendo. La evidencia indica que la complejidad e interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo.
Las tareas pueden generalizarse como simples o complejas. Las complejas son las que tienden a ser nuevas o no rutinarias y las simples son rutinarias y estandarizadas.
Se puede plantear la hipótesis de que mientras más compleja sea la tarea, el grupo podrá beneficiarse de la discusión entre sus integrantes sobre los métodos alternativos de trabajo; en tanto si la tarea es simple, no da lugar a tal discusión y se utilizarán métodos estandarizados para la realización de las mismas.
En forma similar, si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben desarrollar, necesitarán interactuar más. La comunicación eficaz y los niveles mínimos de conflicto por tanto, deberían ser más relevantes para el desempeño del grupo cuando las tareas son interdependientes.
Las tareas que tienen una incertidumbre alta (aquellas complejas e interdependientes) requieren mayor procesamiento de la información, esto es, pone más importancia a los procesos del grupo. Así que debido a que el grupo se caracteriza por una comunicación y un liderazgo pobres, altos niveles de conflicto y similares, no necesariamente significa que tendrá un desempeño pobre. Si las tareas del grupo son simples y requieren poca interdependencia entre los miembros, el grupo todavía podrá ser eficaz.

2.4.4. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones; lo que nos lleva a pensar si la toma de decisiones en grupo es preferible a la toma de decisiones individual. Para ello veremos las fortalezas y debilidades de los grupos.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo:
Ø Los grupos generan conocimientos e información más complejos.
Ø Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista.
Ø Los grupos generan decisiones de alta calidad.
Ø Conllevan a una aceptación mayor de una solución.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo:
Ø Consumen tiempo.
Ø En los grupos hay presiones para entrar a la conformidad.
Ø La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros.
Ø Las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua.

Eficacia y eficiencia

El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que se usen para definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser más acertadas. La evidencia indica, que en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que el individuo. Pero si la eficacia la medimos en función de la velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es lo que se valora, son más eficaces los grupos que los individuos; y si medimos la eficacia en el grado de aceptación de la solución final, preferimos a los grupos.
Pero también debemos evaluar junto con la eficacia, la eficiencia.
Con respecto a la eficiencia los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones respecto al individuo, con algunas excepciones. Los grupos son generalmente menos eficientes que los individuos.
Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería determinarse con la evaluación de si los incrementos en la eficacia son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.

Pensamiento de grupo y ajuste de grupo

Estos dos fenómenos tienen el potencial de afectar la habilidad del grupo para evaluar las alternativas objetivamente y llegar a decisiones de calidad:
El pensamiento del grupo se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciación crítica, la minoría, o las posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede obstaculizar drásticamente su desempeño.
¿Son todos los grupos vulnerables al pensamiento de grupo? La evidencia sugiere que no. Los investigadores se hay apoyado en tres variables moderadoras: la cohesión del grupo, el comportamiento del líder y el aislamiento del grupo, y sacaron las siguientes conclusiones:
- Los grupos altamente cohesivos favorecen mucho más a la discusión y traen más información, pero no es tan claro si tales grupos desalientan o motivan el disentimiento.
- Los grupos con líderes imparciales que alientan la contribución de los miembros generan y discuten más soluciones posibles.
- Los líderes deberían evitar expresar la solución preferida al principio de la discusión del grupo ya que ello tiende a limitar el análisis crítico e incrementar de manera significativa la probabilidad de que el grupo adopte esta solución como opción final,
- El aislamiento del grupo conduce a que se generen y se evalúen pocas alternativas

El ajuste del grupo indica que al discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solución, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas, situaciones, la precaución domina, existe un moderador.
Las decisiones del grupo reflejan la norma dominante de la toma de decisiones que se desarrolla durante la discusión del grupo. El hecho de que el ajuste en la decisión del grupo se realiza hacia una mayor precaución o hacia un mayor riesgo depende de la discusión previa de la norma dominante.

Técnicas de toma de decisiones en grupo

… Grupos de interacción, es la forma más común y consiste en que los miembros se reúnen cara a cara y se apoyan tanto en la interacción verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellos. Pero, nuestro análisis del "pensamiento de grupo" demostró que los grupos de interacción a menudo se censuran a ellos mismos y presionan a los miembros individuales hacia la conformidad de la opinión. Por tanto, veremos otras propuestas como forma de reducir aquellos problemas.

… Tormenta de ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de interacción, que retardan el desarrollo en alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crítica de esas alternativas: el líder del grupo enuncia el problema de manera clara, para que sea entendido por todos los participantes. Entonces los miembros "liberan" tantas alternativas como puedan dar en un momento dado. No se aceptan críticas de tales alternativas, las mismas se juntan se archivan para una discusión y un análisis posterior. Este es un proceso para generar ideas, las dos técnicas siguientes nos ofrecerán métodos para llegar a soluciones preferidas.

… La técnica nominal del grupo restringe la discusión o la comunicación interpersonal en la toma de decisiones. Todos los integrantes están físicamente presentes, como en una reunión de comité tradicional, pero operan en forma independiente. Primero se presenta un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos:
- Cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema.
- Después de este período de silencio, todos y cada uno de los miembros del grupo presentas sus ideas son escuchados y grabados. Aquí no existe discusión.
- Posteriormente el grupo discute las ideas para aclararlas y las evalúa.
- Cada miembro del grupo en forma independiente ordena las ideas según su importancia. La idea con calificación más alta determina la decisión final.

… Reuniones electrónicas, son una mezcla de la técnica nominal con la tecnología computacional compleja. Es decir, los miembros del grupo estarán presentes y actuarán tecleando cada uno de ellos una terminal de PC y su idea aparecerá en una pantalla que todos verán.
Esta técnica tiene como ventaja el anonimato, la honestidad y la velocidad.

2.4.5. CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Robbins define el conflicto como un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que importa a la primera parte.
El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo (conflictos intrapersonales), entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos (conflictos interpersonales). Los primeros ocurren cuando la persona enfrenta objetivos individuales antagónicos; ocuparse de un objetivo con certeza frustrará la atención al otro. Los segundos ocurren cuando la persona se enfrenta con objetivos individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual convive o participa en alguna actividad. Haremos más hincapié en estos últimos.
Aunque por lo general al conflicto se le juzga inadecuado y debe evitarse (visión tradicional), también puede ser benéfico, (visión de las relaciones humanas), y se cree que es absolutamente necesario (enfoque interaccionista), ya que es capaz de provocar la presentación de un asunto desde diferentes perspectivas, logrando un eficaz desempeño en el grupo.

Condiciones que predisponen al conflicto:

Ø El grado de complejidad de las relaciones en una organización y la gran interdependencia de tareas, a menudo provoca fricciones.
Ø Incompatibilidad de las metas que tienen las partes, especialmente cuando éstas deben competir con recursos limitados.
Ø Falta de comunicación
Ø Antecedentes educativos diferentes pueden ser causa de conflictos individuales.
Ø Estilo autocrático de liderazgo de un superior puede provocar conflictos.

Forma de administración de los conflictos

Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras:
a) algunas giran en torno a las relaciones interpersonales:
ü omisión de la situación que causa el conflicto.
ü Allanamiento (distensión) por medio del cual se destacan los puntos de acuerdo y se resta importancia a los desacuerdos.
ü La coacción, es la imposición de las ideas propias sobre la de los demás. (obviamente este método provocará resistencias)
ü La negociación, el más tradicional, la búsqueda de acuerdos parciales con las opiniones o demandas de otra persona.
b) otras se basan en cambios estructurales:
ü modificar e integrar objetivos de grupos con diferentes puntos de vista. Esto implica cambiar la estructura organizacional, y clarificar las relaciones de autoridad-responsabilidad, hallar nuevas formas de coordinación de actividades, reorganizar las tareas y lugares de trabajo.

El proceso del conflicto: se puede considerar que este proceso consta de cinco etapas:

1. Oposición o incompatibilidad potencial
Se trata de la presencia de condiciones que generan oportunidades para que surja el conflicto. Estas condiciones se pueden agrupar en tres categorías:
1. Comunicación: Las dificultades de semántica, el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación, son barreras para la comunicación y antecedentes de condiciones potenciales para el conflicto.
2. Estructura: Mientras más grande sea el grupo y más especializadas sean las actividades, más grande será la probabilidad de conflictos. Se ha encontrado que el estatus y el conflicto están inversamente relacionados. Además, los grupos en las organizaciones, tienen diferentes metas; esta diversidad de metas entre grupos es la mayor fuente de conflictos.
3. Variables personales: La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (individuos autoritarios y dogmáticos, los que demuestran baja autoestima), conducen al conflicto potencial. La divergencia de valores constituye una variable importantísima para el estudio del conflicto social.

2. Cognición y personalización
Las condiciones de la etapa 1 sólo pueden llevar al conflicto cuando uno o más de las partes son afectadas por, y están conscientes del conflicto. Debemos tener en cuenta en esta etapa lo siguiente:
1. La importancia de esta etapa, ya que es en ella que los temas problemáticos tienden a definirse. Aquí las partes deciden “de qué se trata” el conflicto, y “qué sentido tiene”, ya que la manera en que se define un conflicto tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieran arreglarlo.
2. En segundo lugar, las emociones juegan un papel muy importante al moldear las percepciones (ej. Las emociones negativas, tienden a simplificar excesivamente los temas, a reducir la confianza, y a dar interpretaciones negativas de los comportamientos de la otra parte; en cambio, los sentimientos positivos llevan a adoptar una visión más amplia de la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras)

3. Intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada.
Robbins identifica cinco intenciones de manejo del conflicto pudiéndolas situar en dos dimensiones: cooperatividad (el grado al cual una parte trata de satisfacer los intereses de la otra parte) y asertividad (el grado al cual una parte trata de satisfacer sus propios intereses). Las cinco intenciones de manejo del conflicto son:
- Competencia (asertiva y no cooperativa)
- Colaboración (asertiva y cooperativa)
- Evasión (ni asertiva ni cooperativa)
- Complacencia (no asertiva y cooperativa)
- Compromiso (rango medio tanto en la asertiavidad como en cooperatividad)

4. Comportamiento
Aquí es donde los conflictos se hacen visibles. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Esta etapa es una especie de proceso dinámico de interacción, en donde las conductas de las partes pueden cambiar a lo largo del mismo, y por lo tanto, llegar a que cambien las intenciones manejadas en un principio.

5. Resultados
La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias.
Tal como citáramos en párrafos anteriores, el punto de vista interaccionista no propone que todos conflictos son buenos. Más bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, por lo tanto estas son formas constructivas o FUNCIONALES, del conflicto. Pero hay conflictos que obstruyen el desempeño el grupo: estas son formas destructivas o DISFUNCIONALES del conflicto.
Algo que debe quedar claro es que “una cosa es sostener que un conflicto puede ser o no valioso para el grupo, y otra cosa es decir si el conflicto es funcional o disfuncional”.
El criterio que diferencia un conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. Si los grupos existen para lograr una o varias metas, el impacto que el conflicto tiene en el grupo, más que en cualquier miembro individual, es lo que determina la funcionalidad.


La negociación es el proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

Estrategias de negociación:

a) Negociación distributiva

Su característica distintiva es que opera bajo condiciones de suma-cero. Estos es, cualquier ganancia que yo obtenga es a costa de usted y viceversa. Cuando uno está envuelto en una negociación distributiva, las tácticas de uno se enfocan en tratar de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el propio punto objetivo o lograr acercarlo lo más posible a éste.

b) Negociación integrativa

En contraste con la negociación distributiva, la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución de ganar-ganar.

Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas igual, la negociación integrativa se prefiere a la distributiva. ¿Por qué? Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno de ellos dejar la mesa de negociación sintiendo que han logrado una victoria.

Proceso de negociación:

1. Preparación y planeación
Antes de empezar a negociar, las tareas a desarrollar tienen que ver con: ¿cuál es la naturaleza del conflicto?¿cuáles son los antecedentes?¿quiénes están involucrados y qué percepción tienen del conflicto? ¿Qué se desea obtener de la negociación?¿Cuáles son las metas? ¿Cuáles son las metas de negociación de la otra parte? ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué intereses esconden? ¿Qué estrategia pueden utilizar?
Una vez reunida la información, utilizarla para elaborar una estrategia.

2. Definición de las reglas básicas

Una vez realizada la planeación y desarrollado una estrategia, se está listo para definir reglas y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿dónde se llevará a cabo? ¿con qué tiempo se cuenta?
Durante esta etapa las partes intercambian sus propuestas o demandas iniciales.

3. Aclaración y justificación

Una vez definidas e intercambiadas las posiciones iniciales, las partes que negocian explicarán, ampliarán, aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no es una confrontación sino una manera de educar e informar a la otra parte sobre los temas, por qué son importantes, y cómo se llego a las demandas iniciales.

4. Negociación y solución del problema

La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo.

5. Cierre y puesta en práctica

El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y monitoreo. En la mayoría de las negociaciones se requerirá documentar las especificaciones en un contrato formal. Sin embargo, una gran cantidad de casos, el proceso de negociación no es más formal que un simple apretón de manos.


2.5. EL EQUIPO DE TRABAJO

2.5.1. CONCEPTO

El equipo es "un número reducido de personas con habilidades complementarias con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables"
No existen reglas para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de disposiciones como las siguientes:
- Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo.
- Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Máximo 10 o 12 personas
- Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito. Se deben distribuir los papeles a desempeñar cada uno en atención a fortalezas y debilidades, y promocionar la diversidad como factor importante de alto rendimiento.
- Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades técnicas, para solución de problemas y toma de decisiones, y obviamente, para las relaciones humanas.
- Deben comprometerse con un propósito común: visión.
- Debe contener normativas de conducta grupal: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, etc.
- Metas (mensurables y realistas) y tareas deben identificarse desde la etapa misma de la formación del equipo.
- Los equipos exitosos hacen a los miembros, individualmente y en conjunto, responsables del propósito, las metas y los métodos del equipo.
- Los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premio.
- Desarrollo de una gran confianza entre sus miembros.


Una barrera sustancial contra el uso de equipos de trabajo, es la resistencia individual. El éxito de un empleado ya no se mide en términos de desempeño individual; para desempeñarse bien como miembro de un equipo, los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente, de confrontar las diferencias, de resolver conflictos y hacer primar las metas del equipo sobre las personales. El reto de crear miembros de equipos será mayor en donde la cultura nacional es altamente individualista y los equipos están siendo introducidos dentro de organizaciones que históricamente han valorado el logro individual. (EEUU, Inglaterra); en cambio, el reto de la gerencia es menos demandante cuando los equipos son introducidos donde los empleados tienen fuertes valores de colectividad (Japón, México) o en las organizaciones que usan los equipos como forma inicial de estructurar el trabajo.

2.5.2. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

Los grupos y los equipos no son la misma cosa. Anteriormente, definimos grupos como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, que se unieron para lograr objetivos particulares. Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
En los equipos la gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar el desempeño. El uso extensivo de los equipos, crea el "potencial" para que una organización genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones. Al decir potencial, nos referimos a que la formación de un equipo mágicamente no produce tal sinergia positiva; el simple hecho de llamar equipo a un grupo no incrementa automáticamente su desempeño. Los equipos exitosos o de alto desempeño, comparten características comunes. Si la gerencia espera obtener incrementos en el desempeño organizacional mediante el uso de los equipos, necesitará asegurarse de que sus equipos posean estas características.


TIPOS DE EQUIPOS: Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes de equipo que usted probablemente encuentre en una organización son:

Ø Los equipos de solución de problemas: aquí los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Una de las aplicaciones ampliamente practicadas de estos equipos, durante la década de los ochenta fue los círculos de calidad, equipos de 8 a 10 empleados y supervisores que han compartido el área de responsabilidad y se reúnen regularmente para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de esos problemas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.

Ø Los equipos autodirigidos: Los anteriores equipos, a pesar de que iban en camino correcto, no iban suficientemente lejos como para involucrar a los empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto llevó a experimentar con equipos realmente autónomos que pudieran no sólo solucionar problemas, sino aplicar soluciones y asumir completa responsabilidad de los resultados. Así surgen los equipos de trabajo autodirigidos, los cuales son grupos de empleados (10 o 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Sus cometidos incluyen:
- Planeación y programación del trabajo
- El control colectivo sobre el ritmo de trabajo.
- Toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre problemas.
- Seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos evalúen su propio desempeño.
- Pueden no existir cargos de supervisión.
La aplicación de estos equipos dio muy buenos resultados en EEUU, lo que alienta a la generalización de su uso. No obstante, la investigación total sobre la eficacia de los equipos autodirigidos no ha sido uniformemente positiva. Por ejemplo, los individuos en estos equipos tienden a reportar altos niveles de satisfacción en el trabajo, sin embargo, contrario a la sabiduría convencional, los empleados en equipos autodirigidos parecen tener mayores tasas de ausentismo y rotación que los que trabajan en estructuras laborales tradicionales. Las razones específicas de estos hallazgos no son claras, lo cual implica la necesidad de una investigación adicional.

Ø Los equipos interfuncionales: son equipos formados por empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo su tarea.
El qué hacer conjunto constituye la fuerza de tarea que no es otra cosa que un equipo interfuncional temporal. Los comités, compuestos por miembros de líneas interdepartamentales son otro ejemplo de equipos interfuncionales.
Estos equipos son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, solucionar problemas, así como coordinar proyectos complejos. En sus etapas iniciales de desarrollo, a menudo, consumen mucho tiempo, dado que los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad, y además insume tiempo generar la confianza y trabajo en equipo, especialmente entre personas de diferentes antecedentes, experiencias y perspectivas.

2.5.3. ADMINISTRACIÓN Y EQUIPOS

Citamos tres temas en los que se pone en evidencia la importancia de los equipos para la administración:

Ø Los equipos y la administración de calidad total: La esencia de la ACT es la mejora de los procesos, y la participación del empleado es pieza clave de mejoramiento de los procesos.

Ø Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral: Administrar la diversidad en los equipos es un acto de equilibrio. La diversidad proporciona típicamente perspectivas frescas sobre algunos temas pero hace más difícil unificar al equipo y lograr acuerdos:

Ventajas y desventajas de la diversidad
Ventajas Desventajas
*Múltiples perspectivas *Ambigüedad
*Mayor apertura a nuevas ideas *Complejidad
*Múltiples interpretaciones *Confusión
*Una creatividad mayor *Mala comunicación
*Una mayor flexibilidad *Dificultad para alcanzar un solo acuerdo
*Mayores habilidades para la *Dificultad para estar de acuerdo con
solución de problemas acciones específicas


Según este cuadro vemos que la diversidad tiene sus aspectos positivos y negativos en el alto desempeño del grupo.
Se puede esperar que el componente de valor agregado de los equipos diversos se incremente a medida que aumenta la familiaridad entre sus miembros y el equipo se vuelve más cohesivo.
Los estudios nos señalan que los miembros de los equipos cohesivos muestran una mayor satisfacción, un menor ausentismo y menor fricción en el grupo. Sin embargo, es probable que la cohesión sea menor en los equipos con diversidad de miembros. La diversidad funciona en detrimento de la cohesión del grupo.
Ø Revigorización de los equipos maduros: Si un equipo está desempeñándose bien en un momento dado en el tiempo, no garantiza que continuará haciéndolo. El entusiasmo inicial puede dar lugar a la apatía. El tiempo puede disminuir el valor positivo de la diversidad mientras la cohesión se incrementa.
La familiaridad engendra apatía. El éxito puede llevar a la complacencia. Y la madurez trae menos apertura hacia las ideas novedosas y la innovación.
Los equipos maduros son propensos a sufrir "el pensamiento de grupo", ya que creen saber lo que piensa el otro, por lo cual los miembros del mismo se vuelven renuentes a expresar sus pensamientos y es menos probable que no se reten.
Otra fuente de problema para los equipos maduros es que sus éxitos iniciales se deben a que resolvieron problemáticas fáciles de solucionar, pero a medida que se avanza los problemas pueden ser más complejos y el equipo tiende a tomar soluciones análogas a los problemas anteriores, teniendo resultados desastrozos: los procesos internos del equipo ya no funcionan con ligereza, la comunicación se obstaculiza y es cada vez más lenta, los conflictos se incrementan, ya que es menos probable que los problemas tengan soluciones obvias. Y el desempeño del grupo puede caer drásticamente.
¿Qué se puede hacer para revigorizar a los equipos maduros? Se ofrecen cuatro sugerencias al respecto:
o Prepare a los miembros para que traten con los problemas de la madurez
o Ofrezca reentrenamiento fresco.
o Ofrezca entrenamiento avanzado.
o Aliente a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de experiencia del aprendizaje

BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA
Administración, una perspectiva global. Koontz y Weihrich. Edit. MacGraw - Hill
Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato. Edit. MacGraw - Hill
Comportamiento Organizacional - Stephen P. Robbins. Edit. Prentice Hall